Профінструмент для економіста

Ваш помічник по всім економічним питанням

Однак децентралізація управління має небезпечну

profinstrument205Однак децентралізація управління має небезпечну тенденцію до перетворення керованого процесу в анархію, хаос. Часто навіть досвідчені керівники обгрунтовано побоюються втратити контроль над децентралізованої керованою системою, а слабкі бояться появи компетентного неформального лідера, який може підмінити свого начальника, підірвати його авторитет.

Нерідко трапляється, що, делегувавши свої повноваження виконавцям, керівник виявляється не в змозі відповісти на конкретні питання як свого безпосереднього начальства, так і співробітників колективу.

Отже, як розумніше повинен розпорядитися своєю владою керівник, перша особа підприємства, особливо якщо це підприємство - приватна фірма? Теорія управління дає чіткі, однозначні рекомендації: керівник повинен узяти всю організаційно-розпорядчу владу в свої руки, делегувавши при цьому значну частину своїх повноважень досвідченим заступникам, спеціалістам своєї справи, не заважати їх роботі дрібною опікою, постійним контролем, якщо вони в основному успішно виконують свої службові обов'язки.

Лише при явній загрозі зриву запланованих робіт або очевидному невідповідності виконавця займаної посади керівник зобов'язаний активно втрутитися в роботу відстаючого структурного підрозділу, застосувавши всю повноту влади аж до підміни собою виконавця.

Залишається ще один вельми істотне питання: скільки можна і потрібно мати підлеглих, яка норма керованості керівника?

Наукові дослідження та сотні експериментів виявили критерії та показники, що характеризують кількість посадових зв'язків між керівником і підлеглими в процесі взаємодії. Французький дослідник В. А. Грейкунас обгрунтував наступну формулу, що визначає кількість зв'язків між керівником і його підлеглими в залежності від чисельності останніх:

K = n [2n-1 + (n - 1)],

де n - Число підлеглих;

До - кількість взаємозв'язків.

Формула Грейкунаса показує, що якщо керівнику безпосередньо підпорядковане чотири виконавці, то кількість спірних питань, розбіжностей, а отже, і звернень за їх рішенням до начальника знаходитиметься на рівні 44 контактів за робочий день. Перспективи лавиноподібного наростання кількості контактів видно з табл.

15.1.

Таблиця 15.1

Залежність кількості зв'язків «керівник - підлеглі» від кількості підлеглих

Кількість підлеглих

Кількість зв'язків

4

44

5

100

8

1080

15

245970

Висновки формули показують лише загальну тенденцію, оскільки в одиницю часу всі посадові зв'язки здійснюватися не можуть, але безперечно, що при великій кількості безпосередніх виконавців керівник фактично не в змозі повноцінно керувати підприємством і може лише тішити своє самолюбство ілюзією влади.

Норма керованості керівника залежить від таких факторів, як:

• тип виробництва (серійне, дрібносерійне, індивідуальне), його складність і важливість;

• оснащеність праці керівника технічними засобами управління (персональний комп'ютер і створена на його основі база інформаційних даних, діючі типи комутаційних зв'язків і т. д.);

• знання та досвід керівника (у тому числі оволодіння мистецтвом управління).

Звичайна норма керованості коливається від трьох до семи безпосередньо підпорядкованих керівнику виконавців. Цікаве підтвердження давньої популярності цієї норми дає історія.

Армія Стародавнього Риму, однорідна за своїм складом, будувалася за принципом шістки (6 маніпул - Центурія, 6 центурій - когорта, 6 когорт - легіон). Наполеон Бонапарт, командуючи складнішою за своєю структурою армією (піхота, легка і важка кавалерія, мінери, артилеристи і т. д.), заклав у її основу принцип трійки, зменшивши норму керованості (3 взводу - рота, 3 роти - батальйон, 3 батальйону - полк).

Армія в Радянському Союзі тривалий час будувалася за тією ж структурній формулі і тільки в останні роки, коли з'явилися особливо складні і мобільні засоби озброєння (ракетні війська, космічна зброя), ці структурні підрозділи стали автономними з підпорядкуванням лише одному командиру.